Unternehmenskultur im Wandel

Quelle: ec.europa.eu

Mein heutiger Blogartikel handelt vom Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Sie ist in jedem Unternehmen vorzufinden und will gehegt und gepflegt werden. Auf den ersten Blick handelt es sich hierbei um einen nicht zur Gänze greifbaren Bestandteil einer Organisation, da er metaphorisch gesprochen mit dem Unternehmensalltag mitschwingt. Bei genauerer Betrachtung lässt sich jedoch ein klares Bild erkennen. Doch welche ausschlaggebenden Punkte führen dazu, dass eine Unternehmenskultur den Gegebenheiten des 21. Jhd. stand hält? Wer kann die Unternehmenskultur beeinflussen? Welche Maßnahmen können von wem gesetzt werden, um einen Wandel zu vollziehen? Diese und weitere Fragen habe ich näher unter die Lupe genommen und habe mir zur Aufarbeitung ein Lehrbuch namens „Einführung Unternehmenskultur (2014) von Norbert Homma et. al. “ zur Hand genommen. Im folgenden Artikel werde ich einerseits eine Definition des Begriffes „Unternehmenskultur“ geben und andererseits die Verantwortung in der Führungsebene durchleuchten.

Definition Unternehmenskultur

Eine der weitverbreitetsten Definitionen zur Unternehmenskultur liefert „Edgar H. Schein“. Laut seiner Definition kann Unternehmenskultur als „Muster von Annahmen“ erklärt werden. Dabei werden diese Annahmen durch Individuen und Gruppen innerhalb der Organisation festgelegt. Diese können in nächster Instanz dazu verwendet werden, Herausforderungen, wie den „inneren Zusammenhalt“ und die „Anpassung der Organisation an die Umwelt“ zu meistern. Laut Schein sieht sich jedes Unternehmen mit der Zeit mit diesen zwei Herausforderungen konfrontiert, weshalb es auch essenziell ist, dass die Annahmen wirtschaftlich umgesetzt werden können. Doch woraus bestehen nun diese Annahmen? Fast jeder ist mit Ihnen schon in Berührung gekommen, da sie allgegenwärtig in der alltäglichen Arbeitswelt sind. Dabei handelt es sich um Aspekte wie das Verhalten zwischen Gruppen bzw. Individuen am Arbeitsplatz (formell oder locker) oder auch der Umgang der Vorgesetzten mit geleisteter Arbeit (Vertrauensbasis oder Kontrolle). Diese Definition gibt in einem gewissen Ausmaß eine Erklärung, was unter Unternehmenskultur verstanden werden kann. Da sie jedoch mit dieser Definition noch nicht wirklich klar und verständlich gemacht werden kann und eher oberflächlich dargestellt ist, hat Schein ein Stufenmodell entwickelt, welches sich in folgende Ebenen gliedert:

  1. Artefakte
  2. Normen und Werte
  3. Grundlegende Annahmen

Erste Ebene

Artefakte treten auf folgende Weisen in der Öffentlichkeit in Erscheinung: Symbole, Gebäude, Sprache, Geschichten, Rituale und Zeremonien. Symbole dienen dazu, für einen klaren Wiedererkennungswert zu sorgen. Am Beispiel „Apple“ dient quasi der angebissene Apfel als eine symbolträchtige Darstellung des Unternehmens. Gebäude werden auf der Grundlage von der Grundeinstellung des Unternehmens entworfen. Da Gebäude sozusagen die Hülle des Unternehmens darstellen, sollten sie für eine verbesserte Wahrnehmung bei Außenstehende sorgen. Es macht zum Beispiel einen großen Unterschied, ob das Unternehmensgebäude aus einem langweiligen „Betonklotz“ oder aus einem architektonisch anspruchsvollen „Glasdesign“ besteht. In Sache Sprache bemühen sich Organisationen eine „gemeinsame Sprache“ zu integrieren. Sie dient einerseits den reibungslosen Abläufen und andererseits der Abgrenzung zu anderen Organisationen. Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte. Aus der Unternehmensgeschichte kann ein gewisser nostalgischer Wert gezogen werden, welcher sich später in den Werten und dem Entscheidungsverhalten widerspiegelt. Rituale und Zeremonien entstehen mit der Zeit. Etwa könnte ein gemeinsames Frühstück mit der ganzen Belegschaft am Montag ein Ritual darstellen.

Zweite Ebene

Auf der zweiten Ebene sind Normen und Werte einer Organisation vorzufinden. Doch woraus bestehen diese Normen und Werte? Wie in der Entwicklung eines Menschen entwickelt sich auch in Organisationen ein gewisses Normen- und Wertesystem mit den Jahren heraus. Darunter ist Folgendes zu verstehen:

„Normen und Werte umfassen die Gesetze und Regeln, die in einem Unternehmen gelten, und wirken sich auf die Handlungen der Mitglieder der Organisation aus.“ (Norbert Homma et. al, 2014)

Einfach erklärt dienen sie den Organisationsmitgliedern als Kompassnadel in ihrer täglichen Arbeit. Durch sie wird klar, welches Verhalten angemessen ist und auf welcher Art und Weise Entscheidungen gehandhabt werden sollte. Etwa könnte eine Norm lauten, dass in eine Entscheidung mehrere Parteien involviert sein müssen. Dies könnte einen Alleingang im Entscheidungsprozess unterbinden. Gezeigte Werte dienen wiederum als eine Art der Positionierung des Unternehmens. Ein traditionelles Familienunternehmen könnte etwa die Werte „Familie“ und „Tradition“ für sich beanspruchen und könnte sich so von anderen Unternehmen abgrenzen.

Dritte Ebene

Auf der dritten Ebene befinden sich wie vorher schon angeschnitten, die „grundlegenden Annahmen“. Unter den Annahmen versteht man den meist unbewussten Teil einer Organisation. Sie bilden den Kern einer jeder Unternehmenskultur und beeinflussen nachhaltig das Denken und Verhalten einzelner Organisationsmitglieder. Besser bekannt sind sie als „ungeschrieben Gesetze“. Sie können nicht wirklich definiert werden, sind jedoch allgegenwärtig. Durch sie wird den Mitarbeitern einer Organisation intuitiv klar, welches Verhalten angemessen und welches Verhalten unangemessen ist. Am besten kann das Modell von Schein mittels eines Eisberges dargestellt werden. Oberhalb der Wasseroberfläche sieht man lediglich die Artefakte, Normen und Werte einer Organisation. Alles was nicht bewusst wahrgenommen wird (grundlegende Annahmen) befindet sich unterhalb der Wasseroberfläche.

Bildergebnis für eisbergmodell schein
Quelle: Beraterei Böge

Welche Rolle übernehmen Führungskräfte?

Nachdem der Punkt der Definition geklärt wäre, fahren wir fort mit der Entwicklung der Unternehmenskultur und dem Einfluss die Führungskräfte darauf haben. Dafür habe ich zwei Zitate herausgesucht:

„In dieser Frühphase der Entwicklung eines Unternehmens sind es hauptsächlich die Gründer, die der jungen Firma ihren Stempel aufdrücken. Dafür gibt es zahlreiche Beispiele. Wohl am bekanntesten ist Steve Jobs, der Gründer von Apple. Er war die treibende Kraft hinter der Entwicklung von Apple (und blieb es bis zu seinem frühen Tod). Sein ganz persönlicher Anspruch an Leistung und Innovation setzte ein Beispiel für die gesamte Organisation (Isaacson 2011).“

„Ähnliches kann über Larry Page und Sergey Brin, die Gründer von Google, gesagt werden. Die in vielerlei Hinsicht ungewöhnliche Google Unternehmenskultur, die für manchen Beobachter eine Fortsetzung der College-Atmosphäre an amerikanischen Universitäten darstellte, wurde weitestgehend durch die Vorstellungen der beiden Unternehmensgründer geprägt (Levy 2011).“

Etwa ähnlich verhielt es sich bei „Jack Welch“ mit „General Electric“ oder „Carly Fiorina“ mit „Hewlett-Packard“ (HP). Ohne ihren positiven Einfluss auf die Organisationen wären sie heute vermutlich nicht die großen und starken Unternehmen, die die heute sind. Natürlich hängt die Unternehmenskultur nicht nur von einer Person ab, da jeder der innerhalb einer Organisation arbeitet, die Kultur auf eine gewisse Art und Weise beeinflusst. Doch aufgrund der Machtverhältnisse haben Führungskräfte den größten Einfluss darauf. Mehr als von jedem anderen hängt es von ihnen ab, nach welchen Werten und Vorstellungen entschieden und gehandelt wird. Führungskräfte besitzen eine sogenannte Vorbildfunktion. Ihre Art der Führung, Kritik einzustecken, Konflikte anzugehen und zu lösen wirkt sich nachhaltig auf das Verhalten der untergeordneten Organisationsmitglieder aus. Dies gilt im positiven sowie auch im negativen Sinne. Ebenso entscheiden auch sie, welche Werte und Normen notwendig sind, um den alltäglichen Betriebsablauf sicherzustellen.

Lernfähige Unternehmenskulturen

Es kann immer wieder vorkommen, dass im derzeitigen turbulenten Wandel alte Unternehmenskulturen einfach unattraktiv und nicht mehr marktkonform auf aktive und potenziell neue Mitarbeiter wirken. Dies kann dazu führen, dass Organisationen in ihrer Entwicklung stehen bleiben und sie in Folge auch keine Motivation für Innovation ausstrahlen. Um hier entgegenzuwirken, ist es notwendig, in gewissen Zeitabständen zu kontrollieren, ob die Unternehmenskultur so wie sie präsent ist, noch zeitgemäß ist. Etwa können wir zurzeit beobachten, dass flexible Arbeitszeitmodelle großen Zuspruch in der Menge erhalten. Der kreative Kopf im Start-up zum Beispiel wünscht sich keinen Nine-to-Five-Job, sondern flexible Arbeitszeiten und einen Arbeitsplatz mit der Möglichkeit eines Home-Office.

Welche Fähigkeiten benötigt es nun konkret, um Organisationen lernfähig zu machen bzw. zu halten? Wie vorher erklärt, benötigt es aufmerksame Führungskräfte. In der angelsächsischen Literatur wird gerne zwischen „Manager“ und „Leader“ unterschieden. Manager sind vor allem mit dem Managen des alltäglichen Tagesgeschäftes beschäftigt und nehmen so eine essenzielle Rolle im Unternehmen ein. Hingegen sind Leader visionäre Denker, welche auch mal „outside-the-box“ denken und Mitarbeiter dazu motivieren können, eine Veränderung innerhalb der Organisation herbeizuführen. Wie sich erahnen lässt, werden genau solche Leader-Fähigkeiten für eine Lernfähige Organisation benötigt.

Was macht eine Führungskraft zu einem „Leader“?

Ähnliches Foto

Ein Leader kann als Produkt mehrerer gut abgestimmten Eigenschaften einer Person gesehen werden. In der Literatur werden diese essenziellen Eigenschaften als persönliche und soziale Kompetenzen dargestellt. Um andere für ein größeres Ziel motivieren zu können, sollte die Führungsperson erstmal bei sich selbst anfangen. Dabei fängt es schon damit an, seine eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen und folglich kompetent einzusetzen. Ebenso sollte ein Leader die Fähigkeit besitzen auch die Stärken und Schwächen der Teammitglieder zu erkennen um jedes Teammitglied richtig einzusetzen.

„Unter persönlichen Kompetenzen sind – vereinfacht ausgedrückt – all jene Kompetenzen zu verstehen, die es dem Einzelnen ermöglichen, mit den eigenen Emotionen kompetent umzugehen und sie gezielt einzusetzen. Das dazu nötige Selbstmanagement erfordert Selbsterkenntnis und ein großes Maß an Selbstdisziplin.“ (Norbert Homma et. al , 2018)

Die sozialen Kompetenzen hingegen werden als Fähigkeiten gesehen, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, sich in den anderen hineinversetzen zu können (Empathie), Konflikte nachhaltig lösen zu können und noch vieles Weiteres. Grob zusammengefasst ist es also während eines Kulturwandels weniger so wichtig, den alltäglichen Arbeitsabläufen zu folgen. Als viel wichtiger wird hervorgehoben, dass eine Führungsperson die Fähigkeit besitzt, die „Mannschaft“ in Aufbruchsstimmung zu versetzen, um eine Veränderung herbeizuführen. Dabei ist primär nicht die Rolle des Fachexperten gefragt, sondern wird die des aufgeklärten Mentors gefordert. Laut Literatur wird das Zusammenspiel der persönlichen und sozialen Kompetenzen auch „Emotionale Intelligenz“ bezeichnet.

Hier zeige ich euch eine kleine Auflistung von allen Kompetenzen, die förderlich für eine lernfähige Unternehmenskultur sind:

Mein persönliches Fazit

Die Literatur, die ich dazu gelesen habe, war sehr aufschlussreich. Sie zeigt, dass Unternehmenskultur im Kontext von Führung im 21. Jhd. eine etwas komplexere Sache ist also noch vor etwa 20-30 Jahren. Damals verstand man Führung in einem nicht so breiten Kontext wie heutzutage. Der Wandel in unserer Gesellschaft führte dazu, dass es in der Führungsebene von Organisationen neue Kompetenzen benötigt. Diese Kompetenzen nennen sich soziale und persönliche Fähigkeiten. Meiner Meinung nach sind diese Kompetenzen von jedem modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Sie sind darauf ausgerichtet, den Arbeiter bzw. Angestellten nicht nur als Arbeitskraft zu sehen, sondern den Menschen hinter der Facette wahrzunehmen und auf ihn abgestimmt eine individuelle Führung zu liefern, denn am Ende kann Führung auch so wahrgenommen werden, dass Führungskräfte für ihre „Mannschaft“ arbeiten und nicht umgekehrt.

Quellen:

  • Norbert Homma et. al (2014); Einführung Unternehmenskultur; Springer Gabler
  • Isaacson, W. (2011); Steve Jobs. München: Bertelsmann Verlag.
  • Levy, S. (2011). In the Plex – How Google thinks, works, and shapes our lives. New York: Simon und Schuster.

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