Blue Ocean Strategy – Innovative Märkte

Der heutige Artikel befasst sich mit einem Thema aus der Unternehmensführung namens „Blue-Ocean-Strategy“. Diese Strategie ist grundlegend eine Methode, welche dazu verwendet wird, unberührtes Terrain im Bereich des strategischen Wettbewerbs zwischen Unternehmen aller Art ausfindig zu machen, um dadurch ein profitables langfristiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Das Konzept der „Blue-Ocean-Strategy“ wurde von „W. Chan Kim“ und „Renée Mauborgne“ an der INSEAD Business School entwickelt und dort zunächst als Value Innovation (Nutzeninnovation) bezeichnet. Nachdem die Methode an verschiedensten Unternehmen mittels sogenannter „Pilotprojekte“ getestet wurde, erschien im Jahre 2005 die erste Ausgabe ihres Buches. Als Grundlage für diesen Artikel dient eben genau dieses Buch. Ich schätze, dass sich so manchen noch nicht viel vorstellen kann. Daher baue ich den Artikel so auf, dass ich Anfangs die Strategie an sich vorstellen, aufbauend darauf eine Vorstellung der Marktgrenzen geben und abschließend noch ein Analysetool vorstelle.

Was ist die „Blue-Ocean-Strategy“?

Diese Strategie kann am besten anhand einer simplen Bildsprache verstanden werden. Die „Blue-Ocean-Strategy“ setzt sich aus zwei verschiedenen Komponenten zusammen. Einerseits haben wir den „blauen Ozean“, andererseits steht der „rote Ozean“ im Gegensatz dazu. Wie lassen sich diese zwei Ozeane nun konkret kategorisieren?

  • Blauer Ozean

Der „blaue Ozean“ symbolisiert das endlose offene Meer und steht für noch nicht erschlossenes Gebiet. Weiters stellt er die endlosen Entfaltungsmöglichkeiten dar, die noch nicht in Gang gesetzt wurden. Es handelt sich dabei also um neue Märkte, die durch ein Unternehmen selbst geschaffen werden können, wo es noch keine oder nur bedingt Konkurrenz gibt. Hier kann eine neue Nachfrage generiert werden. Kunden und Nicht-Kunden wird ein neuer Nutzen geboten. Meist handelt es sich bei solchen Überlegungen um innovative Produktideen oder Dienstleistungen, welche in einer gewissen neuen Art und Weise am Markt platziert werden können.  

  • Roter Ozean

Der rote Ozean bietet also die Kehrseite dazu. Die Farbe Rot wurde bewusst gewählt, da sie ein umkämpftes Gebiet darstellen soll. In einer Metapher gesprochen kann man sich den roten Ozean sozusagen als Schlachtfeld vorstellen, wo es um Überleben geht. Daher die Bezeichnung „roter Ozean“. Also genau genommen befinden wir uns – wenn wir von rotem Ozean sprechen – in einer ganz normalen Marktsituation, in welcher mehrere Unternehmen mittels verschiedener Marktstellungen (vollkommener Wettbewerb, Oligopol, Monopol etc.) untereinander konkurrieren. Kurz gesagt spricht man hier von gesättigten Märkten.

Quelle: W. Chan Kim, 2016

Die Überlegungen der Strategie

Welche Merkmale hat dieses Strategiemodell nun konkret? Laut (W. Chan Kim, 2016) lauten die Merkmale wie folgt:

Der Konkurrenzkampf sollte nicht im Zentrum des strategischen Denkens stehen. Dieser Satz hat die tiefere Bedeutung darin, dass Unternehmen, welche allzu sehr im Konkurrenzdenken verhaftet sind, möglicherweise im roten Ozean schwimmen. Die natürliche Folge einer solchen Fokussierung ist, dass der Großteil der Zeit damit verbracht wird, sich mit der Konkurrenz zu vergleichen. Dies führt dazu, dass Unternehmen reagieren (von Umwelteinflüssen abhängig sein) anstatt zu agieren (Initiative ergreifen, aktives Handeln). Deshalb sollte der Fokus auf Grundlage der „Blue-Ocean-Strategy“ von Grund auf nicht auf die Konkurrenz gerichtet sein, sondern er sollte umspringen auf den noch zu erschließenden Nutzen, welchen man den Konsumenten bieten kann.

Die Struktur einer Branche ist nicht vorgegeben, sie kann gestaltet werden. Die Auffassung des Blue-Ocean-Konzepts ist jene, dass Unternehmen, welche sich auf gegebenen Marktstrukturen gründen, zwangsläufig dazu beitragen, den Verlust eines anderen Unternehmens als Gewinn zu verzeichnen. Dies liegt daran, dass Unternehmen, welche sich in eine vorgefertigte Marktstruktur begeben, automatisch in Konkurrenz zu anderen Mitbewerbern treten. Um einen Wandel schon beim Einstieg in den Markt zu schaffen, geht die „Blue-Ocean-Strategy“ davon aus, dass Marktgrenzen und Strukturen einer Branche nichts Vorgegebenes sind. Daher gründet sie darauf, dass durch bewusstes Handeln, Verändern und Neugestalten in Verbindung mit einer kleinen Brise Erfindergeist, neue Marktstrukturen geschaffen und gehalten werden können.

Strategische Kreativität kann systematisch entfesselt werden. Da lange Zeit davon ausgegangen wurde, dass Kreativität und Innovation gemeinsam gewissermaßen einer Blackbox glichen, gewann die Wettbewerbsfähigkeit für eine lange Zeit oberste Priorität. Dabei wurde jedoch die Nutzenmaximierung etwas außer Acht gelassen. Einige Beispiele aus vergangener Zeit zeigen, dass der Erhöhung des angebotenen Nutzens dazu verwendet werden kann, um den höchsten Wert an den Kunden zu liefern. Dabei weist (W. Chan Kim, 2016) auf das „Modell T“ von Ford in der Autoindustrie, an „Starbucks“ in der Kaffeeindustrie und auf „Salesforce.com“ in der Softwareindustrie hin. Eines haben diese Unternehmen gemeinsam. Alle drei Erfolge liegen einem gewissermaßen gleichen strategischen Muster zugrunde. Jedes Unternehmen hatte das Ziel, mittels Kreativität und Innovation, den Nutzen für seine Kunden zu maximieren.

Die Umsetzung kann in die Strategie integriert werden. Laut (W. Chan Kim, 2016) wird diese Aussage folgendermaßen argumentiert:

„Wer unser Strategiemodell richtig umsetzt, verbindet das Analytische mit der menschlichen Dimension einer Organisation. Er anerkennt und respektiert, wie wichtig es ist, Kopf und Herz der Menschen auf eine neue Strategie auszurichten, damit sich jeder Einzelne mit ihr identifiziert und nicht nur gezwungenermaßen kooperiert, sondern gerne bei ihrer Umsetzung mitarbeitet.“

Die Grenzen des Marktes

Quelle: pixabay.com

Eine der vielen Methoden, an den blauen Ozean zu gelangen befasst sich damit, sogenannte „Marktgrenze“ durchbrechen. Da es sich hierbei um eine sehr anspruchsvolle Suche handelt, wird sie verknüpft mit der „Nadel im Heuhaufen“. Um die Suche nach der Nadel im Heuhaufen zu erleichtern werden in der Literatur die sogenannten „sechs Suchpfade“ vorgestellt. Davon stelle ich euch heute vier davon vor. Diese „Suchpfade“ ermöglichen es, systematische die Grenze zum blauen Ozean zu finden. Alle dieser Pfade führen zu neuen Ideen und erfordern weder eine innovative Vision noch einen großen Weitblick. Sie sind eigentlich recht simpel und nachvollziehbar aufgebaut.

  • Erster Suchpfad: Betrachtung der Alternativbranchen

Betrachtet man Unternehmen in Konkurrenz, so konkurrieren sie oftmals nicht nur mit Mitbewerbern in der gleichen Branche, sondern konkurrieren auch mit Unternehmen über die Branchengrenze hinaus. Etwa kann ein Produkt aus einer anderen Branche, welches den gleichen Nutzen bringt, als indirekter Wettbewerber wahrgenommen werden. Einfaches Beispiel: Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach sozialen Kontakten. Jedoch bleibt hierbei offen, wie und durch was dieses Bedürfnis befriedigt wird. Hier könnten zum Beispiel Restaurants, Kinos, Sportaktivitäten etc. infrage kommen. Dabei handelt es sich um drei verschieden Branchen. Jedoch dienen alle auf eine unterschiedliche Art und Weise dazu, dieses Grundbedürfnis zu befriedigen. Die Kernaussage dieses Arguments beruht darauf, dass Unternehmen sich häufig zu wenig Gedanken darüber machen, was sich in der Alternativbranche abspielt. Daher ist es nicht verkehrt, auch hin und wieder ein Auge auf jene Unternehmen zu haben, die nicht in direkte Konkurrenz zum eigenen Produkt bzw. zur eigenen Dienstleistung stehen. Genau dieser kleine Spalt bietet ein hohes Potenzial für eine Nutzensteigerung bzw. für die Erreichung des „blauen Ozeans“.

  • Zweiter Suchpfad: Betrachtung der strategischen Gruppe in den Branchen

Der Weg zum „blauen Ozean“ kann auch durch die Analyse von strategischen Gruppen gemeistert werden. Doch was genau sind strategische Gruppen innerhalb einer Branche? Damit bezeichnet man oft kleine Gruppen, welche die gleiche oder eine ähnliche Strategie verfolgen. Um es an einem Beispiel zu erklären: Etwa konzentrieren sich in der Automobilbranche Autohersteller auf verschiedene Gruppen innerhalb der Branche. Die bekanntesten Gruppen sind die Mittelklasse und die Oberklasse. In der strategischen Gruppe verfolgen die Autohersteller ähnliche oder in etwa gleiche Strategien, um sich mit den Mitbewerbern messen zu können. Etwa könne sich die Automobilhersteller innerhalb der Gruppe in Sache Preis und Leistung klar voneinander abgrenzen. Leider kommt es relativ selten dazu, dass eine Gruppe über die Schulter der anderen sieht. Daher auch der Rat von (W. Chan Kim, 2016):

„Der Schlüssel zur Eroberung eines blauen Ozeans über die existierenden strategischen Gruppen hinweg besteht darin, diesen engen Tunnelblick aufzugeben und sich klarzumachen, aufgrund welcher Faktoren die Kunden aus einer Gruppe in eine andere wechseln.“

  • Dritter Suchpfad: Betrachtung der Käufergruppen

Jedes Unternehmen hat einen Zielkäufer festgelegt, welcher ihr Produkt bzw. ihre Dienstleistung für gewöhnlich erwirbt. Wie sich aus der Literatur herauslesen lässt, sind an einem Kauf eines Produktes jedoch meist mehrere Käufergruppen beteiligt sind. Neben dem „Erwerber“ gibt es noch den „Benutzer“ und manchmal existieren auch noch ein paar „Beeinflusser“ die in positiver oder negativer Weise dazu beitragen, ob sich der „Erwerber“ für den Kauf entscheidet. Betrachtet man etwa die Pharmaindustrie, so konzentriert sie sich stark auf den Beeinflusser (Ärzte). Büroausstatter konzentrieren sich dagegen auf den Erwerber (die Einkaufsabteilung einer Firma). Kleidungshersteller hingegen fokussieren sich wieder auf den Benutzer. Wie man sieht, kann ein Produkt über verschiedene Käufergruppen an den Konsumenten gebracht werden. Betrachtet ein Unternehmen also neben der Hauptkäufergruppe auch die anderen dazugehörigen Gruppen, so kann dies dazu führen, dass neuen Käufergruppen entdeckt werden, die mit der vorherigen Perspektive nicht gesehen wurden. Hier landen wir wieder im blauen Ozean.

  • Vierter Suchpfad: Betrachtung der komplementären Produkte und Dienstleistungen

Unter einem komplementären Produkt versteht man laut Definition des Gabler Wirtschaftslexikons:

„Gut, dessen Verwendung zwangsläufig oder gewöhnlich die Verwendung eines anderen Gutes bedingt.“

Darunter versteht man einfach erklärt, dass gewisse Produkt und Dienstleistungen gemeinsam mit einem anderen Produkt oder einer anderen Dienstleistung verwendet wird. Damit wird die Nutzung erst möglich gemacht. Das beste Beispiel hierfür ist das „Businessmodell von Nespresso“. Nespresso vertreibt Kaffeemaschinen, welche nur in Verbindung mit eigens angefertigten Kaffeekapseln verwendet werden können. In dem Fall ergänzen sich diese beiden Produkte. Niemand würde auf die Idee kommen, eine Kapselkaffeemaschine ohne Kaffeekapseln zu verwenden. Dasselbe Prinzip lässt sich beliebig auf andere Produkte und Dienstleistungen transferieren. Etwa benötigt auch jeder, der einen Rasierer mit wiederverwendbaren Klingen erwirbt, nach einer gewissen Zeit wieder neue Klingen. Ganz nach dem Prinzip „ein jeder Fischer benötigt für seinen Hacken einen Köder“, lässt sich so ziemlich jedes Gut mit einem Komplementärgut ausstatte. In der Fachsprache wird dieser Art von Geschäftsmodell auch „Razorblade-Model“ genannt. Dem Kunden kann somit einer „Gesamtlösung“ präsentiert werden. Um ein solches Komplementärgut ausfindig zu machen, gibt es eine ganz einfache Formel:

 „Was passiert vor, während und nach der Benutzung des eigenen Produkts?“ (W. Chan Kim, 2016):

Analysetool für die Blue-Ocean-Strategy

Zu guter Letzt stelle ich euch noch ein Analysetool vor, mit welchem es möglich ist, eine neue Nutzenkurve zu erreichen. Dabei wird das Hauptaugenmerk daraufgelegt, relativ kostengünstig eine Differenzierung zu erreichen und gleichzeitig für das Produkt oder die Dienstleistung einen höheren Wert zu kreieren. Dieses Analysetool nennt sich „Das Vier-Aktionen-Format“ und wurde von den Entwicklern der „Blue-Ocean-Strategy“ entwickelt. Laut (W. Chan Kim, 2016) kann dieses Tool folgendermaßen angewendet werden:

Quellen:

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