Employer Branding – Wie? Was? Wo?

Einleitung zum Thema

In meinem heutigen Beitrag befasse ich mich mit einem meiner Lieblingsthemen aus der unternehmerischen Praxis des Human Resource Management . Und zwar handelt es sich dabei um ein sehr junges Thema der wirtschaftlichen Forschung namens „Employer Branding“. Die Forschung betrachtet diesen neuen Prozess in Organisationen als noch nicht komplett erforscht, da dieser Prozess erst durch den Artikel im Wirtschaftsjournal McKinsey Quarterly „The War for Talents“ 1998 so richtig an Präsenz in der Organisationswelt gewonnen hat. Des Weiteren besteht die Tatsache, dass unter der Linse von verschiedenen Perspektiven dieses Thema laufend unterschiedlich betrachtet wird. Es lässt sich erkennen, dass in der Forschungswelt rund um „Employer Branding“ zwar ein gemeinsamer Kontext herrscht, doch im Inhalt unterschiedliche Prioritäten festgelegt werden. Vor ein paar Monaten habe ich gemeinsam mit 2 Kommilitonen eine Seminararbeit über dieses Thema verfasst. Ziel dieser Seminararbeit war es, einen allumfassenden Blick auf das „Employer Branding“ zu geben. Heute präsentiere ich euch ein paar kleine Ausschnitte aus dieser Arbeit, um euch  einen Einblick in die aktuelle Forschung rund um das Thema zu geben.

Definition „Employer Branding“

Das Phänomen Employer Branding stammt ursprünglich aus dem englischen Sprachraum. Der Begriff an sich setzt sich aus Employer (Arbeitgeber) und Branding (Markenbildung) zusammen. Hier im deutschen Sprachraum wird auch oft von der Bildung einer Arbeitgebermarke (Employer Brand) gesprochen. Doch wovon spricht man denn eigentlich genau, wenn man von einer Arbeitgebermarke spricht? Grundlegend kann der Begriff so verstanden werden: Die Arbeitgebermarke ist jenes Abgrenzungsmittel zu anderen Organisationen, welches anhand des Wertesystems, der Kultur, der Geschäftspraktiken und letztendlich der öffentlichen Wahrnehmung von Außenstehenden definiert wird. Das grundlegende Ziel einer Employer Brand ist also, potenzielle Mitarbeiter für sich zu gewinnen und bei sich zu behalten. Des Weiteren wird auch darauf abgezielt, die Bindung von derzeitigen Mitarbeitern zu stärken.

Das Konzept im Detail

Aufgrund der Tatsache, dass Employer Branding nicht als Disziplin einer Forschungsrichtung angesehen werden kann, bezieht es sich auf das Marketing und das Human Resource Management. Der Grund des Konfliktes zwischen Marketing und Human Resource liegt in den jeweiligen Zielen der Bereiche:

  • Das Human Resource Management zielt auf die potenziellen Mitarbeiter, also auf den Arbeitsmarkt ab, um möglichst effizient zu sein.
  • Das Marketing setzt sich eine möglichst ähnliche „Brand“ wie im „Market Branding“ als Ziel, um ein einheitliches Konzept vorzuweisen.

Um diesen Konflikt lösen zu können, bedarf es einer ganzheitlichen Strategie bzw. einem universalen Ansatz, wie man mit dem Thema Employer Branding umgeht. (Sponheuer, 2009)

Eine weitere Unterscheidung der Kompetenzvielfalt wird durch das interne und externe Employer Branding verdeutlicht. Das interne Branding spiegelt dabei die Aufgaben des Human Resource Management in Bezug auf die aktuellen Mitarbeiter wider, wo man sich beispielsweise auf die Gestaltung der Arbeitswelt oder die sorgfältige Wahl des Führungsstil konzentriert. Auch die interne Kommunikation spielt hier ein große Rolle. Diese findet beispielsweise durch Mitarbeitergespräche oder Feedback-Gespräche statt.

Das externe Employer Branding hingegen spezialisiert sich auf das Networking mit potenziellen Mitarbeitern durch Fachvorträge oder Recruiting Events. Auch die Prozesse des Bewerbermanagements sind dabei inbegriffen. Wie das interne Branding, befasst sich auch das externe Branding mit dem Thema Kommunikation. In diesem Fall findet sie nach außen statt. Man richtet sich dabei an potenzielle Mitarbeiter und an die Unternehmensöffentlichkeit (Corporate Reputation). (Stotz & Wedel-Klein, 2009)

Doch welche Kompetenzen sind nun notwendig, um das Employer Branding erfolgreich durchzuführen? Laut dem „Great Place To Work Institute“ braucht man:

  • Glaubwürdigkeit:
    • offene Kommunikation
    • kompetente Führung
    • integres Führungsverhalten
  • Respekt:
    • Förderung & Anerkennung
    • Zusammenarbeit mit Mitarbeitern
    • Fürsorge & Balance
  • Fairness:
    • ausgewogene Vergütung
    • Neutralität – keine Bevorzugung
    • Gerechtigkeit – keine Diskriminierung
  • Stolz:
    • auf die eigene Tätigkeit
    • auf die Arbeit des Teams
    • auf die Leistungen des Unternehmens
  • Teamgeist:
    • Authentizität & Vertrautheit
    • freundliche Arbeitsatmosphäre
    • an einem Strang ziehen

Natürlich gibt es im Hinblick auf die Eigenschaften einer Organisation verschiedene Perspektiven. Es gibt zwei verschieden Sichtweisen, wie eine Organisation geführt werden kann. Einerseits existiert der „Shareholder-Ansatz“ (Inhaber, Anteilseigner etc.) und andererseits gibt es den „Stakeholder-Ansatz“ (Mitarbeiter, Staat, Gläubiger etc.) . Da der Grundgedanke beider Ansätze sehr verschieden ist, benötigt es auch im Hinblick auf die Einführung einer Employer Brand verschiedene Vorgehensweisen. Die Grundlage meines Beitrages ist jene des „Stakeholder-Ansatzes“. Zum Verständnis eine kurze Definition dieser beiden Ansätze:

Die Unterschiede machen es deutlich

Kleine Diskussion zur aktuellen Forschungslage

Wie es in der Forschungswelt so üblich ist, werden verschiedene Themen aus verschiedenen Perspektiven dargestellt. Dieses Phänomen nennt man auch: die Betrachtung unter verschiedenen „Paradigmen“ (Perspektiven). Eine solche Betrachtung verleiht dem Autor und dem Leser die Fähigkeit, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Sie können grundlegend in die objektive Sichtweise und die subjektive Sichtweise eingeteilt werden. Subjektivistisch vertretene Perspektiven können oft wertebeladen sein. Hingegen sind objektivistische Perspektiven oft nur eine wertfreie Darstellung der Realität unter der Rücksichtnahme einer ganz bestimmten Denkrichtung. Folgende Perspektiven können unterschieden werden:

  • der radikale Humanismus (Herbeiführung eines Bewusstseins für die Realität)
  • der radikale Strukturalismus (beruht auf den Lehren von Karl Marx und Max Weber)
  • der Interpretivismus (beruht auf dem Verstehen von intuitivem Handeln)
  • der Funktionalismus (versucht eine rationale Erklärung auf alles zu geben, Stichwort: Homo Oeconomicus)

Um euch einen Einblick zu geben, welchen Einfluss die verschiedenen Perspektiven auf den Inhalt von Employer Branding haben, zeige ich euch zwei Ausschnitte aus wissenschaftlichen Texten. Des weiteren reflektiere ich anhand zwei Paradigmen die gestellten Thesen:

Der radikale Humanismus

Die erste These stammt aus dem wissenschaftlichen Bericht: „Getting the Right People on the Bus: Recruitment, selection and integration for the branded organization“. Dieser Bericht befasst sich – basierend auf einem realen Unternehmen „CollinaTrade“ – mit den grundlegendsten Mechanismen im Bereich HRM und versucht aufzuzeigen, wie Emloyer Branding als Managementtool in Bezug des kulturellen Kontextes und der symbolischen Repräsentation von Arbeit verstanden werden kann. (Russell, 2016) Des Weiteren wird beleuchtet, wie sich Employer Branding mittels dieses Kontextes mit bestehenden HR Praktiken vereinbaren und interpretierbar machen lässt. Die These lautet wie folgt:

„CollinaTrade highlights the importance of recruiting individuals who are productive, self-motivated and whose contribution will add value to the organization. CollinaTrade go beyond formal qualifications and experience and attempt to (re) define employee contribution beyond what is expected, thus rewriting new organizational expectations with a focus on employees beyond organizational boundaries.“ (Russell, 2016)

CollinaTrade positioniert sich hier klar auf der Linie des Humanismus. Das Unternehmen versucht, die traditionell gewachsenen Praktiken neu zu durchleuchten und für sich neu zu definieren. In den Phrasen „add value to the organization“ und „beyond organizational boundaries“ lässt sich ein klares Bild erkennen, mit welcher Grundeinstellung die Organisation im Recruiting Prozess vorgeht. Der Vorteil an solch einer Vorgehensweise liegt klar im Ziel, welches im Vorhinein festgelegt wurde. Versucht eine Organisation, sich außerhalb des Spektrums von formaler Qualifikation zu bewegen, so ist es höchstwahrscheinlich, dass Arbeitnehmer angesprochen bzw. integriert werden können, welche unter der Linse der formalen Qualifikation nicht beachtet worden wären. Kritisch zu betrachten ist an so einer Methodik jedoch, dass HR-Manager sich gezielt bemühen sollten, nicht durch die Fähigkeit des potenziellen Mitarbeiters, sich selbst zu verkaufen, geblendet zu werden. Natürlich befinden wir uns in Zeiten, wo Soft-Skills einen immensen Mehrwert für eine Organisation darstellen können, jedoch sollte abgewogen werden, für welche Stelle ein Mitarbeiter gesucht wird. Ist es eine Stelle, die sehr methodenbelastet ist, so sollte das Augenmerk auf eine gute Mischung von Soft- und Hard-Skills gelegt werden.

Der Funktionalismus

Die funktionelle Sichtweise – wie der Name schon sagt – betrachtet die Dinge unter einer überwiegend theoretischen Linse, und versucht, praktische Lösungen für Entwicklungen zu geben.

„It is characterized by a concern for providing explanations of the status quo, social order, consensus, social integration, solidarity, need satisfaction and actuality. It approaches these general sociological concerns from a standpoint which tends to be realist, positivist, determinist and nomothetic.“ (Burrell, Gibson 2005)

Den wissenschaftlichen Text, den ich im Zusammenhang mit dem Funktionalismus betrachtet habe, nennt sich „Conceptualising employer branding in sustainable organizations“ und befasst sich mit dem strategischen Potential, welches sich aus der Verschmelzung zwischen dem Corporate-Branding-Prozess, dem strategischem HRM (Human Resource Management) und der CSR (Corporate Social Responsibility) und dem daraus folgendem gemeinsamen System ergeben. (Aggerholm et. al. 2011) Des Weiteren wird auf die Integration von Employer Branding in nachhaltige Organisation ein großes Augenmerk gelegt. Folgende These stammt aus dem Text:

„The corporate values serve as common starting points and as a corporate platform for performing sustainable employer-employee relationships, which, thus, continuously echo and resonate with the sustainable corporate strategy. Following this, employer branding is no longer merely a one-way instrumental tool for recruiting, retention and employment reduction programmes, but serves as an facilitate communicative, strategic process for supporting sustainable development and organizational value creation.“ (Aggerholm et. al. 2011)

Diese These besagt, dass Employer Branding auf der Grundlage von Unternehmenswerten als wertschaffender Prozess und zugleich strategischer Prozess innerhalb der Organisation angesehen werden kann, da die Werte der Organisation nachhaltig die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer prägen. Sozusagen kann Employer Branding als eine abgeleitete Strategie der Unternehmensstrategie gesehen werden.

Dies zeugt klar von Authentizität im Hinblick auf die langfristigen Ziele der Organisation. Wird der Sprung hin zur Verkörperung der Unternehmenswerte in den Employer-Branding-Maßnahmen bewältigt, so kann sich das Unternehmen als wertbringender Arbeitgeber in der Öffentlichkeit präsentierten. Ab hier wird es auch leichter, die gewünschte Zielgruppe anzusprechen, da die Werte so ausgerichtet werden können, dass eine eingeschränkte Gruppe von Menschen darauf aufmerksam wird. Ich sehe hier persönlich keinen wirklichen Nachteil bei korrekter Umsetzung der Maßnahmen. Aber natürlich kann es auch hier zu etwaigen Fehlern im Prozess kommen. Etwa kann willkürlich eine Neuausrichtung stattfinden, ohne dass auf die Mitarbeiter Acht gegeben wird. Dies kann unter Umständen negative Effekte hervorrufen. So kann es vorkommen, dass ein gewisser Teil der Belegschaft mit der Neuausrichtung der Organisation nicht zufrieden ist. Die natürliche Folge hiervon können Kündigungen oder auch ein Vertrauensverlust sein. Es ist also sehr ratsam, auf Mitarbeiter bei solchen Entwicklungen Acht zu geben.

Quellen:

  • Marcel R., S. H., M. W.: Employer Branding
  • Lievens, F., & Slaughter, J.; 2016; Employer Image and Employer Branding: What We Know and What We Need to Know. Annual Reviews, pp. 407-440.
  • Birgit Sponheuer; 2009; Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung; Gabler
  • Stotz, W., & Wedel-Klein, A.; 2009; Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH
  • Stephanie Russell, M. J.; 2016; „Getting the Right People on the Bus“: Recruitment, selection and integration for the branded organization. European Management Journal(34), pp. 114 – 124
  • Gibson Burrell, G. M.; 2005; Sociological Paradigms and Organisational Analysis. (A. P. Limited, Ed.) pp. 21-35.
  • Helle Kryger Aggerholm, S. E.; 2011; Conceptualising employer branding in sustainable organisations. Corporate Communications: An International Journal(16), pp. 105 – 123
  • Kurt Matzler: Vorlesungsfoliensatz 1-3 Unternehmensführung
  • https://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-622645.html

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